[단독] LGU+ 홍범식 특명은 ‘大팀제’…조직 전열 재정비한다

비주력 사업 정리 이어 대팀제 전환 추진
팀원 8명 이상 구성, 이하는 TF 등으로 분류
팀 역할·권한 확대로 핵심 사업 역량 집중

홍범식 LG유플러스 사장./LG유플러스

LG그룹 내 대표 '전략통'인 홍범식 LG유플러스 신임 사장의 경영효율화 작업이 차츰 윤곽을 드러내고 있다. 수익성이 낮은 비주력 사업을 과감히 정리하는 데 이어 조직 전열 재정비에도 시동이 걸렸다. 핵심 키워드는 '대(大)팀제'다. 전임 CEO 체제에서 강조했던 소규모 단위 조직을 최소화하고, 팀 역할과 권한을 확대하는데 초점을 맞춘다. 비대화된 조직을 손질해 신속한 의사결정 체계를 구축하고, 비용구조 개선을 도모하려는 취지로 해석된다.

17일 업계에 따르면 홍 사장은 내부적으로 팀 단위 조직의 규모를 기존보다 확대할 것을 지시한 것으로 알려졌다. 팀 단위 조직의 경우 8명 이상으로 구성하고, 그 이하는 TF(태스크포스) 등 별도의 임시 조직으로 분류하는 게 골자다. 업계 관계자는 "지난해 말 조직개편을 기점으로 동일한 사업에서도 여러 개로 나뉘어 있던 조직을 통합해 팀 규모를 확대하는 움직임이 나타나고 있다"고 설명했다.

통상 대팀제는 사업부서 내 유사 기능의 팀을 통폐합한 구조를 의미한다. 팀수는 줄어들지만, 역할과 권한이 확대되는 만큼 핵심 사업에 역량을 집중하고 민첩한 의사결정 체계를 구축할 수 있다는 장점이 있다. 특히 조직 비대화 문제를 방지할 수 있고, 인력 등 내부 관리 비용을 절감하는 효과도 기대할 수 있다. 이는 홍 사장 취임 이후 방점이 찍힌 경영효율화 전략의 일환으로 파악된다.

이번 대팀제는 전임 CEO 체제의 조직 구조와 다소 차이를 보인다. 이전에는 부서 간 경계를 허물고, 필요에 따라 소규모 팀을 구성해 업무를 수행하는 '애자일(Agile)' 조직을 강조해왔다. 지난해 말 기준 LG유플러스 내 애자일 조직은 30개에 달했고, 관련 인력은 200명을 웃돌았다. 유연하고 수평적 조직 구조라는 장점이 있지만, 책임소재가 불분명하고 리더의 권한이 상대적으로 약해 대규모 프로젝트에 적용하기 비효율적이라는 평가를 받는다.

LG유플러스의 경우 AI 중심의 신속한 체질개선과 수익성 강화가 핵심 과제라는 점에서 대팀제 전환에 눈을 돌린 것으로 보인다. 지난해 LG유플러스 연결 영업이익은 8631억원으로, 2년 연속 마이너스 성장을 이어가고 있다. 일회성 비용이 일부 영향을 미쳤지만, 주된 원인은 주력인 통신사업의 성장 둔화다. 이에 따라 AI를 미래 성장동력으로 낙점하고 투자를 집중하는 중이다. 이와 관련, LG유플러스는 최근 신사업 발굴 조직 '인피니스타'를 재편하는 방안을 추진 중이다.

업계 관계자는 "(홍 사장이) 그룹 내 전략가로 통하는 만큼 직접 조직 전열을 가다듬고, 분위기 쇄신에 나서는 모습"이라며 "이같은 경영효율화 작업은 이달 사내이사 선임 이후 더욱 구체화될 것"이라고 전망했다.